中国经济网版权所有 中国经济网新媒体矩阵 网络广播视听节目许可证（0107190）（京ICP040090） 在中国地图上，西电东送“八交十直”共有18条500kV及以上输电通道，覆盖多个省区，为东部电力负荷中心源源不断输送清洁电能。该项目的建设、运营和维护负责人为中国南方电网有限责任公司特高压输电公司（简称“南网特高压公司”）。作为南方五省（区）跨区域输电骨干网的开发商和运营商，南方电网特高压公司全面落实国资改革决心和扩容，推动“三能”机制全面落地。d深入推进，实现了人力资源管理的转型变革。充分体现中央企业的使命和责任，积极为新电力体系建设、保障国家能源安全做出贡献。变革之道：完善保有权制度和合同管理。南方电网特高压公司积极探索基层任期制、合同制管理实施中存在的痛点和堵点问题，形成了“两优化、四衔接、四激励、三控制”的创新管理模式。 “两个优化”方面，针对各组工作职责的差异，优化考核重点，合并18份标准绩效责任书模板；优化考核规则，建立量化模型与工作量和贡献挂钩，让责任重大、贡献突出的管理人员考核分数得到相应的增益。 “四个衔接”方面，统一明确了履职责任书中指标和任务的选择机制。在“四个激励”方面，建立激励关键指标高目标、重点任务突破、改进短板弱项、争各领域领先的激励机制，引导履职责任书由“保底”向“创第一”转变。 “三个管控”方面，通过管控权责清单落实、关键环节分析、考核结果应用，提高基层落实质量。通过一系列综合衡量，同一群体管理人员的绩效考核结果最大差异超过20分，收入差距已超过1.9倍。各级管理人员的契约意识显着增强。畅通渠道：打造能上能下的管理者新格局。南方电网特高压公司坚持选拔市场导向、工作导向，建立健全竞争性选拔和退出机制，有效消除干部队伍中“铁椅子”现象。在“持续性”方面，我们遵循“有为者有位，有位者必有为”的导向。 “十四五”以来，共组织完成管理岗位公开竞聘274项，营造了“竞争、择优”的环境。在“能力”上，加强考核结果运用在下层调整、清除无能方面“强作势”，在历届考核中为低层干部设立专户。通过双向努力，“十四五”期间，新聘任经理人员竞争岗位的比例高达81.3%，最底层适配或因无能而跳槽的经理人员比例高达8%，形成能者上任、优者奖励、庸者不灭、劣者许诺的良性循环。路径：打造员工“内外通达”的流动体系。南京特高压股份有限公司致力于构建多层次的人才流动，从打破流动壁垒、二维盘活人才库入手。在建立内部人才市场机制方面，要充分发挥选拔、扩大、流动三大功能。通过选择函数，a“十四五”以来，共有105人从本地转移到总部工作，高素质大学毕业生占比72%，比“十三五”末提高16个百分点； 516名班子成员晋升为班组长，占班组长的75%。充分发挥部署功能，紧密对接重大项目建设需要。仅2025年，项目主施工部门将新增34人，参与项目主体施工工作的人员将超过200人。充分发挥流动功能，全力支持上级单位和兄弟企业发展。 “十四五”以来，共有14人到上级单位工作，136人转到15家姊妹公司，实现了关键核心人才100%配置“替补”。在促进部门人员流动方面，针对“认识不足、动力不足、方法不足”三大问题，通过加强宣传、落实主体责任、强化员工关爱，形成了组织拓展与自愿交流相结合的体系。仅2025年，就有26名四级及以下人员无晋升调动，流失率达到17%。激活动力：建立“可增可减的薪酬机制”。南方电网特高压公司坚持按贡献值确定分配薪酬，构建科学合理的薪酬管理体系，从制度设计、分配模式、激励机制三个层面推进。在制度设计方面，明确浮动薪酬比例不低于60%，绩效工资独立分配比例不低于60%。不得低于25%。根据上述标准，应建立专门的部门员工工资和绩效管理制度。在分配模式上，创新实施绩效工资独立分配。独立绩效工资总额每年分两批核定发放，用于部门“二次分配”，强化组织绩效与个人绩效的紧密衔接。年度绩效考核中的“A级”部门可按1.1系数增加总量。自2022年实施以来，倍数分配区间已达到2倍以上，2025年上半年最高达到2.52倍。在激励机制方面，已形成多层次的激励体系。每年安全生产奖励占工资总额2.5%以上；特殊贡献完善奖励机制，从收入、业绩发展、业务等方面来衡量，激励广大干部、党员克服困难；制定灵活的队伍考核激励机制，建立藏粤特区等“四大工程”指挥作战队伍两级考核激励机制。收入差距的倍数达到2倍以上，确立了“贡献越大，收入越大”的明确分配导向。